Procesoptimering

Intern procesoptimering

Udviklingerne og ændringerne i en virksomheds omverden forløber som bekendt så hurtigt og med en så stor kraft, at et af de vigtigste overlevelsesmidler er fleksibilitet og forandringsberedskab. Evnen til at kunne omstille sig til ændrede forhold – og at kunne gøre det hurtigere og mere kvalificeret end konkurrenterne gør det. Men skal den evne nyttiggøres på en lønsom måde, forudsætter det, at der er styr på virksomhedens processer.

Et andet vigtigt overlevelsesparameter er naturligvis ressource-management. Dette at sikre at alle virksomhedens ressourcer disponeres retningsbestemt og optimalt. Eller udtrykt på en anden måde dette at sikre, at alle de processer, der gennemføres, og som er en del af virksomhedens dagligdag, er karakteriseret ved at skabe værdi for kunden og/eller for virksomheden. Hertil kommer så, at processerne skal have et indhold og gennemføres på en måde, der, som kunden ser det, er relevant anderledes, end andre gør det. Og så skal processerne til og med gennemføres på en rationel og ressourcebesparende måde for at sikre virksomhedens økonomiske overlevelse.

Ved proces forstås her de definerede serie af sammenhængende og repeterende aktiviteter en virksomhed gennemfører med henblik på at skabe kort- og langsigtede resultater.

initia skelner mellem 3 former for processer:

  • De primære processer som relaterer sig til virksomhedens strategiske momentum og/eller til det, der danner og styrker virksomhedens konkurrencemæssige forspring.
  • De sekundære processer som er de processer, der skaber værdi for kunderne.
  • De tertiære processer der er de processer, der understøtter de primære og sekundære processer.

Resultatet af en vellykket procesoptimering hviler efter vore erfaringer på følgende grundlag:

  • En fastlæggelse af optimeringsprocessens mål og succeskriterier
  • At der etableres en projektgruppe som i princippet får ansvar for processens gennemførelse. Der aftales, hvordan og til hvem projektgruppen skal referere vedrørende procesforløbet
  • En opdeling i nuværende primære, sekundære og tertiære processer
  • Fastlæggelse af mål og formål for de enkelte processer
  • Fastlæggelse af, hvem der har ansvar for de enkelte processer og tilknyttede aktiviteter
  • Stillingtagen til, hvad der skal udvikles og afvikles
  • Specifikation af hvem der gennemfører de enkelte aktiviteter, hvordan de skal gennemføres o.s.v
  • Fastlæggelse af målemetode og sikring af den løbende procesoptimering
  • Koordination af nuværende og fremtidige processer
  • Procesevaluering

Et faseopdelt forløb vil typisk have følgende indhold:

1. Specifikation af processer
De interne processer beskrives kortfattet uden vurdering af deres hensigtsmæssighed. Til gengæld angives aktiviteternes ressourceforbrug. Denne fase gennembearbejdes ikke mindst ved hjælp af spørgeskemaer.

2. Fastlæggelse af mål og formål
I forbindelse med fastlæggelsen af processernes mål og formål er det klogt at spørge såvel kunder som medarbejdere om, hvordan de ser på de nuværende processer og deres gennemførelse – og hvordan de lever op til krav og forventninger.

Går man således til værks har man det allerbedste udgangspunkt i forbindelse med en fastlæggelse af mål og formål for de enkelte processer.

Allerede efter gennemførelsen af denne fase, vil der typisk blive skåret overflødige aktiviteter væk, idet kun aktiviteter, der understøtter primære og sekundære processer autoriseres og bibeholdes. Andre aktiviteter justeres naturligvis for så vidt angår indhold, ressourcetræk o.s.v. Eventuelle kompetencegab vil ligeledes typisk blive identificeret i denne fase.

3. Fastlæggelse af ansvar for processer og aktiviteter
I forbindelse med en "Top-down-proces" fastlægges, hvem der har ansvar for de enkelte, besluttede processer på samme måde som delegeringsniveauerne specificeres. Det er her, grundlaget for stillingsbeskrivelser med angivelse af opgaver, succeskriterier og retningslinier ofte etableres.

4. Etablering af målegrundlag
Det fastlægges, hvad man i fremtiden ønsker at måle i virksomheden. Følgende skal kun betragtes som en ufuldstændig inspirationsliste:

  • Produktivitet
  • Kundetilfredshed
  • Medarbejdertilfredshed
  • Fejlprocent i leveringer
  • Kvalitetsomkostninger
  • Kundefrafald
  • Medarbejderudskiftning

Der tages i denne fase endvidere stilling til, hvordan man vil gennemføre de enkelte målinger.

5. Løbende opfølgning samt opkobling til fremtidige, nye processer
Det er vigtigt, at ledergruppen beslutter, hvordan man vil gennemføre en løbende opfølgning og yderligere optimering af processerne. Erfaringerne viser, at beslutningsgrundlaget bliver mest kvalificeret, hvis opfølgningsprocessen individualiseres og tilpasses ikke blot virksomheden men også den enkelte afdeling.

For at sikre at den vigtige proces bliver gennemført, bør for eksempel initia involveres. En sådan involvering bør, som vi ser det, omfatte faserne 1,2,4 og 5. Hertil kommer, at initia bør deltage i projektgruppens arbejder.